¿Clientes nuevos o recurrentes?

Ayer leí un post de Mario Deheter que me hizo reflexionar sobre los departamentos de atención al cliente y como están funcionando actualmente. Estos departamentos están diseñados para actuar de muro de contención en vez de catalizador de ventas, nuevos productos, mejoras e incremento de la fidelización del cliente. Es curioso como a pesar de que todos los estudios demuestran que es hasta seis veces más caro conseguir un cliente nuevo que conservar el que tienes, seguimos invirtiendo seis veces más en captar clientes que en conservar los que tenemos. Esto tendría sentido en mercados cautivos, como fue en su momento telefónica, pero cada día tiene menos sentido al tener servicios liberalizados y con competencia, aunque sea teórica, y con la sobreabundancia de competencia en casi todos los sectores. 

Me cuesta entender cual es la filosofía por la cual, el departamento de atención al cliente no tiene ni la formación, ni la filosofía, ni la libertad a la hora de lidiar con los mismos. Esto se ve claramente en la alta rotación de estos departamentos, respuestas prototipadas, inflexibilidad en el proceso, desconexión con la mentalidad del cliente y la de la empresa, y la incapacidad de ser escalado a alguna persona con algún tipo de poder real para solucionar problemas.

¿Cuantos de nosotros hemos cambiado de empresa por un mal servicio?, yo si, y fue por una sucesión de respuestas altivas, intolerantes y su incapacidad de reconocer de que tenía razón pero que el sistema no les dejaba cambiarlo. Yo hice lo que haría todo el mundo, me levanté y me cambié de compañía. Nadie se había molestado en saber cual era mi rentabilidad, cuales eran mis necesidades, en que idioma me tenían que hablar, y si realmente era tan importante no reconocer su error.

Pero de todos estos problemas, los que consiguen sacarme de quicio, es la falta de mentalidad de servicio que tendrían que tener estos departamentos. La frialdad del trato, su incapacidad de ponerse en la piel del cliente y de sus necesidades. Entiendo que cuando hay un pull de más de doscientos trabajadores y te miden por el tiempo de respuesta y no por la calidad de la respuesta, uno tiende a contestar lo más rápido posible y ciñiéndose al guión, dejando de lado una inmensa realidad de causísticas que se da de bruces contra una política diseñada para reducir costes, no incrementar beneficios. Es triste que el principio primordial de Escuchar primero, volver a escuchar después, y preguntar luego, ha sido olvidado en la búsqueda de una efectividad medida en tiempo, no en beneficio.

Esto me resulta todavía más sangrante cuando piensas que los comerciales y los de atención al cliente son los que tienen contacto directo con el mundo real, el que nos compra nuestros productos y los usan, y sin embargo hay diferencias sustanciales entre como se gestionan y como se perciben. De hecho, ahora todos están volcando sus esfuerzos en incrementar ventas en vez de aumentar el ciclo de compra de los actuales clientes. Es más, existe la figura del Chief Sales Officer y no el Chief Customer Officer, con esto se dice todo. Si contáis la cantidad de desastres que han tenido que solucionar los de operaciones porque a un comercial ha realizado una venta saltándose todos sus parámetros por el mero hecho de conseguir su comisión, seguramente os saldría una cifra muy alta. Sin embargo, en pocas ocasiones un departamento de atención al cliente se ha saltado una operativa, se les puede caer el pelo aunque consigan retener la cuenta de un cliente que es extremadamente rentable.

Soy consciente que hay que vender, pero desde siempre he tenido claro que la primera prioridad debería ser tu cliente actual, no el que podrías conseguir. Si pervertimos esta escala de valores podemos acabar perdiendo clientes a un ritmo más alto del que los conseguimos, y todos sabemos que sin clientes no hay empresa que sobreviva… bueno, el estado, pero esos hacen trampas. En todo caso, ¿como balanceáis vosotros el conseguir nuevos clientes con mantener los actuales?