El plan de Netflix para no despeñarse: "La barra libre del 'streaming' se ha acabado"

Tras rozar el Oscar a la mejor película con ‘Roma’ (2019), ‘El irlandés’ (2020) o ‘Mank’ (2021), todo apuntaba a que 2022 sería el año de Netflix con ‘El poder del perro’. O el Oscar a la mejor película como triunfo simbólico del nuevo 'streaming' sobre el viejo Hollywood. Quizá no recuerden ustedes qué pasó en los Oscar, pues el guantazo de Will Smith a Chris Rock lo eclipsó todo, pero Netflix volvió a perder el premio gordo otra vez. ¿Sigue habiendo recelos hacia el rey del 'streaming' en Hollywood? Digamos que no ha sido el mejor arranque del año para Netflix y que, en todo caso, tiene ahora cosas más importantes de las que preocuparse que de los Oscar.

La locomotora de Netflix ha echado el freno tras una década prodigiosa. En el primer trimestre del año, perdió 200.000 clientes en todo el mundo, cuando se esperaba un crecimiento de 2,5 millones (en 2020, en pleno confinamiento, Netflix sumó 16 millones de suscriptores).

Las previsiones para el segundo trimestre de 2022 también son sombrías: dos millones de clientes menos, según la compañía. Ese día, las acciones de Netflix se desplomaron un 35% en Wall Street, 55.000 millones de dólares de valor de mercado volatilizados en 24 horas.

Sí, ya quisieran otros tener la crisis de Netflix, líder mundial del 'streaming' con 221,64 millones de abonados, pero la multiplicación de la competencia (HBO Max, Amazon Prime Video, Disney+, Apple TV+, Filmin) ha frenado las cuentas de la empresa pionera.

Amazon Prime Video (con cerca de 200 millones de suscriptores estimados) y Disney+ (130 millones de suscriptores en dos años de vida) aspiran a superar a Netflix en pocos años. Aunque una de las paradojas de la guerra del 'streaming' es la siguiente: la pérdida de abonados de Netflix... ¿debería alegrar o preocupar a la competencia?

Por un lado, si el objetivo es asaltar el liderazgo, malas noticias para Netflix serían buenas noticias para Disney. Por el otro, Netflix podría ser el canario en la mina que anuncia el fin del crecimiento del 'streaming'. Durante la pandemia, millones de personas confinadas se abonaron a ver ver pelis y series 'non stop', pero ahora el contexto es otro: bombas sobre Ucrania y consumidores controlando el gasto ante una posible recesión.

Según datos de Kantar, en los tres primeros meses de 2022, el Reino Unido perdió 1,5 millones de usuarios de plataformas. ¿Ha tocado techo el 'streaming'? ¿Lo va a empezar a pasar mal Netflix? ¿Y el resto?

Los límites de la crisis

Hablamos con Elena Neira, autora de ‘Streaming Wars’, sobre las claves del frenazo del 'streaming'. Resumiendo: Netflix tiene problemas, pero sigue en posición dominante y no hay motivos para la histeria.

PREGUNTA. ¿Qué le pasa a Netflix?

RESPUESTA. Una mezcla de circunstancias coyunturales y fase actual de su modelo empresarial. Lo coyuntural: suspensión del servicio en Rusia y menor crecimiento en los países del este de Europa, uno de los mercados en los que más crecía hasta ahora. Lo empresarial: Netflix lleva 13 años operando en el negocio del 'streaming' y los 10 primeros estuvo prácticamente sola. Ahora atraviesa la fase de madurez, en la que afrontas el apalancamiento del crecimiento de una marca consolidada; a lo que se suma la presión de más competencia. La competencia 'per se' no es dañina, pero sí el contenido que ofrece la competencia, que tradicionalmente tenía Netflix y ahora no tiene.

A esos dos factores les podemos sumar un tercero: en el primer trimestre del año, a Netflix le faltó un contenido que generara resonancia y conversación mundial.

"Lo que espera ahora Wall Street de Netflix es: está muy bien crecer en abonados, pero hay que empezar a generar beneficios"

P. Si aislas la cifra de la caída, 200.000 suscriptores, no parece grave cuando tienes más de 200 millones. Sin embargo, la conmoción informativa ha sido grande. ¿Se creía que el 'streaming' viviría siempre en el crecimiento ilimitado y la caída de Netflix ha sido el brusco despertar del sueño?

R. Puede. En realidad, la sensación de caída de Netflix viene más por su proyección para el segundo trimestre: dos millones de suscriptores perdidos. Quizás acaban siendo menos, y estemos ante un repliegue estratégico de Netflix para conseguir lo que quiere Wall Street.

P. ¿Qué espera Wall Street de Netflix?

R. Grandes estrenos que amortigüen la caída de suscriptores, recortes económicos (se están aparcando proyectos y se esperan despidos en la compañía) y nueva generación de beneficios. La valoración de Netflix tenía que ver hasta ahora con algo que Wall Street llevaba años premiando: crecer en número de suscriptores. Pero esto puede haber cambiado. La nueva perspectiva de Wall Street sería: está muy bien crecer en abonados, pero también hay que generar beneficios.

P. ¿Los beneficios no eran decisivos hasta ahora?

R. El flujo de caja de Netflix, la tesorería, tenía telarañas hasta hace poco: todo lo que ganaba lo invertía en producir nuevo contenido. Tiraba de préstamos y tenía un balance negativo, pero como crecía en suscriptores, a Wall Street le valía. Ahora se valora que las compañías tengan beneficios, sobre todo tras la pandemia.

"El flujo de caja de Netflix, la tesorería, tenía telarañas hasta hace muy poco"

P. ¿Cuál es el futuro a corto plazo para las compañías de 'streaming'?

R. Quizás un crecimiento no tan progresivo como hasta ahora. He leído muchos titulares que relacionan la caída de los abonados de Netflix con la subida de otras plataformas, pero no me cuadran. Las otras crecen porque aún están en fase de crecimiento, con grandes campañas de 'marketing', ofertas agresivas y precios por los suelos. Pero Netflix está en la fase de madurez, en la que difícilmente puedes hacer ya eso. Deducir que la caída de Netflix es el principio del fin de Netflix es una simplificación un tanto absurda. Lo importante quizá ya no sea sumar nuevos abonados, sino retener los que ya tienes.

P. El modelo de Netflix se basa en gran volumen de gasto para generar más y más contenido propio. En una entrevista hace dos años, dijiste: “Mientras Netflix siga creciendo en suscriptores, su modelo resistirá”. El frenazo ha llegado. ¿Qué debe hacer para resistir? ¿Frenará la creación de contenido propio?

R. El contenido propio es el sostén de su negocio. Cada vez hay menos propiedades en el mercado para licenciar. Los grandes propietarios de contenidos han saltado también al 'streaming' y ya no quieren compartir el contenido con nadie. Lo que necesita Netflix es aumentar la eficiencia de su contenido; es decir, que la inversión le rente, pero sin canibalizarse a sí mismos, que es una de las grandes preocupaciones de los empleados de Netflix, que la plataforma lanza tantos estrenos que se acaban canibalizando entre ellos, con pelis y series más pequeñas ahogadas por los grandes estrenos del mes.

Pero la reducción de producción original no puede ser drástica: uno no paga la tarifa si no hay rotación elevada de estrenos. De ahí el futuro proyecto de ofrecer un Netflix más barato con publicidad, pero con los mismos contenidos.

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P. El resto de plataformas parecen tener sentimientos ambiguos respecto al frenazo de Netflix. Se alegran por lo bajini pero…

R. Bueno, no tan por lo bajini…

P. Jaja.

R. Por lo bajini y por lo 'altini'…

P. Correcto, por lo 'altini' también. Lo que quería saber es si la bajada de Netflix debería preocupar a la competencia como posible fin de fiesta del crecimiento ilimitado del 'streaming'. ¿Es un aviso para todos o un problema exclusivo de Netflix?

R. Se sabía que en cuanto los grandes estudios entraron en el negocio el crecimiento no sería tan progresivo, sino con picos. Ahora mismo, lo que hay es una gran transferencia de suscriptores entre servicios. Y plataformas que crecen con ofertas de lanzamiento tan baratas que sus clientes cada vez valen menos. HBO Max se lanzó en España a 4,99 euros, cuando en EEUU vale 14,99 dólares. En algún momento, tendrán problemas de crecimiento.

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Todavía hay mucho mercado por conquistar, como Asia, pero la situación pospandémica es de ralentización. Netflix creció artificialmente en pandemia, superando los 200 millones de abonados, y quizá se vaya a quedar sobre esa cifra, en los 190 o 200 millones de clientes. La previsión es que Disney+ alcanzaría los 180 millones de clientes en 2024, pero tiene difícil llegar a esa cifra.

Lo que indica la caída de Netflix, por tanto, es que el 'streaming' no es una barra libre de crecimiento exponencial. No se va a crecer tanto, ni tan rápido. La batalla ahora es por retener clientes y por tener beneficios, claro, porque hasta ahora las grandes divisiones de 'streaming' eran deficitarias.

El mito fundacional

Dentro de la mitología empresarial de Netflix, la actual caída de suscriptores sería un catarro de nada, poca cosa para una empresa acostumbrada a tocar fondo y reinventarse.

Entre finales del siglo XX y principios del XXI, Netflix tenía un modelo de negocio que a nuestros hijos les parecerá un chiste: un videoclub por correo postal. Cuando la cosa se puso fea, los fundadores de Netflix trataron de vender la empresa a la competencia, a la franquicia Blockbuster (entonces reina de los videoclubes; ahora símbolo caído de una era en la que las innovaciones digitales crujieron negocios que pasaron de exitosos a obsoletos en tiempo récord). Pero la absorción de Netflix por Blockbuster no se culminó. Lo explicó Marc Randolph, cofundador de Netflix, en sus memorias empresariales, ‘Eso nunca funcionará’: “Blockbuster era una apuesta arriesgada, pero tenía la esperanza de que nos salvaría. Vender parecía nuestra única salida, pero Goliat no quería comprarnos, quería pisotearnos contra el suelo". Las negociaciones se rompieron y, según Randolph, "salir vivos volvió a ser responsabilidad exclusiva nuestra”.

En unos años, los fundadores de Netflix lograron evolucionar la empresa (del correo postal al 'streaming') como punta de lanza del vídeo bajo demanda.

La otra gran crisis de Netflix tuvo lugar en 2011, cuando perdió 800.000 suscriptores en EEUU (su última gran caída hasta hoy) tras separar abruptamente sus negocios de DVD y 'streaming'. Superado el momento crítico en el que lo viejo se resiste a morir y lo nuevo se resiste a nacer, todo fue crecimiento exagerado para Netflix.

"La batalla ahora es por retener clientes y por tener beneficios, porque hasta ahora las grandes divisiones de 'streaming' eran deficitarias"

Tras la zozobra de 2011, Netflix lanzó su última gran evolución empresarial: pasó de distribuir contenidos ajenos a la producción propia. Primero en EEUU y luego en todo el mundo: la empresa desembarcó en países como España, donde montó sus propios estudios para impulsar el talento local.

Ejemplos canónicos de la internacionalización de su producción: Netflix convirtió una serie de Atresmedia recibida tímidamente en España (‘La casa de papel’) en éxito planetario. O el pelotazo mundial de la coreana ‘El juego del calamar’.

Su conversión en productora tuvo efectos benévolos de varios tipos para Netflix: industriales (empezó a mirar de tú a tú a Hollywood), comerciales (las suscripciones se dispararon) y periodísticos (Netflix como empresa 'cool' de la que había que escribir bien todo el rato). Vamos por partes.

La industria del cine, que tanto criticó a Netflix por reventar las ventanas de exhibición (tradicionalmente, las pelis se estrenaban en cines y meses más tarde en teles o plataformas), se quedó sin motivos para la crítica, al convertirse Netflix en gran empleador del audiovisual mundial.

¿Y la prensa? Fascinada con cualquier cosa que sonara a modernidad tecnológica. Como había ocurrido antes con otras nuevas empresas de internet —recuerden los no tan lejanos tiempos en los que Facebook era la revolución que cambiaría nuestras vidas, en lugar de un sumidero de toxicidad y 'fake news'—, Netflix recibió una cobertura periodística mayormente acrítica. La novedad del 'streaming' generó toneladas de artículos entusiastas. Cada película o serie de Netflix fue recibida como si fuera el no va más. Netflix no necesitó enormes campañas de 'marketing' para convertirse en líder mundial del 'streaming': la prensa le hizo la publi gratis.

Burro grande

La competencia a Netflix ha apostado por los productos seleccionados (HBO Max), los catálogos familiares de hierro (Disney+ ofrece ‘Star Wars’, Pixar, Marvel y el fondo de armario de Disney) o las interacciones con la historia del cine (Filmin). ¿Y Netflix de qué va? ¿De producir sin parar?

Netflix empezó a producir en 2013: despacito y con buena letra. Ese año lanzó tres series; y dos eran ‘House of Cards’ y ‘Orange is the New Black’. Luego cogió el turbo y produjo cientos de series y películas en todo el mundo. Cadena de montaje de contenidos. Los más críticos creen que Netflix es ahora el clásico videoclub gigantesco por el que uno vaga abrumado por la descomunal oferta, pero es incapaz de elegir qué película ver.

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También llama la atención que algunos directores destacados de Hollywood (Judd Apatow o Adam McKay) hayan filmado para Netflix las que quizá sean sus películas más indulgentes ('La burbuja' y 'No mires arriba'). ¿Gasta Netflix tanta energía en producir sin parar que no le queda luego fuerza para que las películas tengan sentido?

La sobreproducción de Netflix ha generado problemas internos en la compañía: “Netflix parecía una fuerza imparable… Pero la estrategia de hacer volumen resultó destructiva para la calidad del servicio… Varios creadores creen que Netflix perdió gran parte de su prestigio al optar por una oferta más amplia, menos trabajada y menos convincente que abrumó y decepcionó a algunos suscriptores”, según un artículo reciente de ‘The Hollywood Reporter’, en el que un creativo afirmaba: “¿Quién puede hacer 140 producciones al año? Es una locura".

Pues bien: ha llegado el momento crítico en el que Netflix puede morir de éxito si no dosifica y gestiona hábilmente la locura. Está en posición (dominante) de hacerlo, pero...