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Veo tu problema y lo subo a dos meetings y una conf call
Imagen de Jose Salgado

El dia que deje de aprender sera el dia que empiece a envejecer, quizas esta sea la razon por la que me gustan los retos.

Es importante tener claro los roles en la empresa y no me refiero a la división entre ventas y marketing, o operaciones y finanzas, sino en la estructura jerárquica: dirección, mandos intermedios, etc… Es preciso tener claro que rol tiene cada uno y que función ha de ejecutar en cada momento.

Muchos pueden pensar que todos tienen el mismo objetivo, lo cual es el primer error de MBA que todos cometen, cada departamento, cada división productiva, cada categoría profesional, y porque no decirlo, cada persona, tiene un objetivo diferente al objetivo general de la empresa. Pueden ser diferencias insalvables o quizás una pequeña divergencia, pera cada uno trabaja por sus propios intereses, y sería de necios olvidar cual es el orden de prioridad porque al final del día, Roma nunca paga a traidores[1].

Si optas por ejercer el altruismo más allá de lo sensato, te puedes encontrar en medio de una batalla que ni es tuya, que ni siquiera las empezado, que no va contigo y que te ha caído encima por creerte a pies juntillas el apartado de Visión, Misión y Valores.

Podemos ver un ejemplo en los gerentes de Thomas Cook[2], que estaban al mando del timón para asegurar que la empresa con más solera del mundo del turismo siguiera siendo el faro que guiara los destinos de millones de turistas, pero estaba claro que sus prioridades no estaba alineadas con las necesidades de la empresa.

Obviamente, cuanto más poder más riesgo de crear desastres irreparables, no se puede comprar el poder de un director financiero con la de un tornero fresador. Y del mismo modo, las personas con responsabilidad, más allá de perseguir su propia agenda, tienen en su mano la capacidad de corregir errores.

Si estás en esta posición, la de lucir una C en tu descripción de puesto, y si tienes la suerte de contar con gente que, a pesar de mirarse el ombligo más que el móvil, cuenta contigo y te comunica problemas potenciales que pueden surgir, ¿porqué los castigas? A nadie le gusta lidiar con problemas, pero se supone que los C están, entre otros temas, solucionar problemas y dejar que la infantería haga su trabajo con los mejores medios e información que le puedas proporcionar.

Explícame, porqué tu mente activa la señales de alerta nada más detectar un potencial problema y en vez de ponerse el mono de trabajo y honrar tu cargo, simplemente procuras enterrarlo usando tácticas diseñadas para camuflar tu responsabilidad.

De entrada, montamos reuniones[3], reuniones a las que invitamos gente por el simple hecho de que no se enfaden o lo que es peor, para que estén informados y si el problema explota, que las culpas tengan más padres de los necesarios. Una vez montada la reunión con más gente que sillas y menos mentes que personas, lo primero que también tiendes a hacer es obligar a quien a reportado el problema a hacer el seguimiento.

Seguimiento, una bonita palabra que esconde en si misma una trampa mortal. Por definición todos los problemas acaban escalando en la pirámide directiva, y claro, ¿os imagináis a Povedilla reclamando a Don Cisneros de Alva que le rellene los informes necesarios?, por supuesto que no. Don Cisneros nunca lo va a hacer porque está en una de estas dos situaciones: no sabe de que va porque ni ha ido a la reunión o simplemente no acepta nada que no venga de un escalafón superior.

El resultado lo podemos notar enseguida, no hay seguimiento, se crea una comisión de seguimiento compuesta por más gente que la reunión anterior y al no tener ninguna respuesta de los implicados -como Don Cisneros- la culpa acaba cayendo hacia abajo, exactamente hacia la cabeza de Povedilla.

La historia la conocemos todos, el que levanto la mano para avisar de potenciales problemas acaba enterrado en la presión social de la empresa, catalogado como problemático -por quejarse- y poco resolutivo -por no conseguir que un director le haga caso- y lo más seguro que su sueldo -que al final que es por lo que todos trabajamos- acabe siendo afectado de forma más o menos severa.

Conclusión: este patrón lo he visto repetirse de forma constante, y el resultado final es que nadie se queja pero todos saben que ocurre, menos los que tienen el control de la empresa. Trabajadores en el rol de no me pagan para pensar y el directivo que está en modo de crear presentaciones para los accionistas y cobrar sus bonos. El resultado es siempre una quiebra directa a o ser que trabajes en un sector intervenido por el estado como energía, banca, telecomunicaciones, y seas lo bastante grande como para que papa estado legisle para salvar a la empresa de su propia ineptitud a costa de que todos pagamos el pato.

Película[4]


[1] Manuel Xirau. Uno de cada cinco CEOs podría ser psicópata. Forbes

[2] Rafa de Miguel. “Los ejecutivos de Thomas Cook cobraron 40 millones en bonus antes del descalabro del turoperador”. El País.

[3] Napoleón Bonaparte. «Si quieres que algo se haga, encárgaselo a una persona; si quieres que algo no se haga, encárgaselo a un comité»..Wikiquote.

[4] Le Cinquième Élément

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